平安证券针对人员变动的三项措施：

●积极融入集团文化，制定与之相配套的、具有市场竞争力的薪酬制度、激励机制；

●通过“给平台、给机制、给资源”，积极引入外部新鲜血液；

●完善内部人员培训、培养机制。

证券时报记者 程林

本报近期《薛荣年悄然入主华林证券 不留下平安一片纸》的报道，引起了整个投资银行界的广泛关注。实际上，从去年开始，平安证券投行人事的大幅变动一直是市场关心的话题。平安证券投行团队遇到了什么困扰？公司做出了怎样的战略调整？投行业务未来的市场定位是什么？

近日，证券时报记者就外界关心的问题采访了平安证券的多位高管。综合各种信息看来，平安证券正在放弃过去特定时期的粗放式增长模式，转入更高战略意义的全产品链投行定位，未来前景值得看好。

平安投行遭遇严重挖角

根据有关信息统计，记者发现，平安证券投行部门在一年时间人员流失接近1/3，而且集中流向原总裁薛荣年任高管的华林证券。平安证券有关高管对此表示，平安投行人员流失的原因，有外因也有内因。目前来看，某家券商重点对平安投行人员和项目的挖角，存在很多不道德、违背基本商业原则的做法，是最主要的外因之一。

平安证券高管同时坦称，公司对此也进行了反思。造成人员流动的内因也有很多种，在企业文化上，平安投行近几年的快速发展，是结合特定体制、市场因素自发形成的，建立在个人信任、感情基础之上，特点是高效率、高产出、运作一体化。但此模式与集团一直要求的协同综合金融、一同持续发展的主题，一直没有得到很好的结合，平安投行与集团还需要进一步的企业文化融合。

平安证券高管表示，针对此次人员变动，平安投行主要采取以下几方面的举措：其一，深化与集团的沟通、共识，积极融入集团文化，同时制定了与之相配套的、具有市场竞争力的薪酬制度、激励机制；其二，积极引入外部人才。通过“给平台、给机制、给资源”，积极引入外部新鲜血液；其三，完善内部人员培训、培养机制。

事实上，如果回顾整个平安集团的历史，其整体人员流失率在金融机构里并不算低，有人甚至将平安投行戏称为是中国金融行业的黄埔军校。但平安的发展并未因此而受到太大的影响，发展速度甚至超过各个金融同业，这是因为公司的战略模式和发展高度决定了其业务不会随业务人员的短期波动而影响长期发展。平安证券高管认为，人员流动可能短期影响平安证券的业务，但公司并不会因此受严重打击，公司未来的发展将会更健康、更有持续性。

战略转型建设一流投行

尽管在平安集团的整个收入构成中，证券业务只占5%，但平安证券多个高管均表示，证券公司对于平安集团不可或缺，是极重要的一环。在平安集团的大金融体系架构里，各产品线不能出现短板，平安证券在集团的定位非常重要，是资本市场主要产品和服务的提供商。所以从这个角度说，平安集团打造国内一流投行的决心不变，而集团也必将加大对投行的投入。

平安证券有关高管介绍，平安投行将进行清晰的战略定位，“精耕细作”的广度不再是过去投行的一亩三分地，而在于平安集团庞大的综合金融平台，要将自身的客户与集团产、寿、养、银等兄弟公司的客户互相转化、相互渗透，扩大客户的外延范围。深度上则需要做好与集团其他子公司产品的嫁接和捆绑销售，通过提供一揽子金融解决方案，让平安的客户充分享受银行、信托、保险、资产管理、管理输出等综合金融服务，更加重视客户的综合体验，增加与客户的黏度和紧密度。

举例来说，就现有中国投行的业务模式，首次公开发行（IPO）后的企业再融资仍选择原来券商进行服务的只占16.7%，而平安证券的未来目标，就是通过与集团各业务合作，全周期为上市公司服务。前期由平安证券帮助企业股改，帮助企业做风控方案，企业上市后，平安证券可以继续为企业提供再融资和投顾服务，平安信托可以帮企业提供融资方式和渠道，平安银行可以提供银行服务，平安资产管理公司能够帮助客户进行资产管理。

平安证券有关高管认为，如此“精耕细作”的结果，反过来又会增加平安投行的IPO、再融资和并购业务的获客能力，增加客户的黏度和可持续性发展，促进投行业务更可持续、更有质量地增长。平安证券将制定明确清晰的交叉销售机制，有组织、专人来推动投行与集团各渠道和产品线的综合开拓，这一模式是平安投行独特的竞争壁垒和优势。

投行内控制度大幅强化

过去，平安证券在投行项目的内控上存在一定问题，表现在内核机制和风险控制不力，业界认为这表现在快速粗放式的投行项目管理体系，投行业务流水化、标准化作业，却忽视了对质量和风险的控制。

平安证券有关高管对此也不讳言，过去平安投行做项目是小团队模式、过分追求数量和速度，而新架构下投行更加重视项目品质、强化风险控制管理。该人士认为，从深层次角度说，平安证券绝对不应该只对上市企业客户负责，更应该对投资者负责，也更应该对整个市场的公平公开透明负责。

平安证券有关高管认为，拟上市公司的质量和信披水平是资本市场健康发展的基础，2011年以来，平安证券在组织架构、决策机制、业务流程、考核问责等各个方面进一步强化了内控力度，主要包括以下几个方面：

其一，调整组织架构。把投行事业部内部的质控部拿到公司层面，设立了与投行事业部平行的一级部门公司内核部；在公司风险管理部内部专设了风控三室，专门负责投行一些风险指标的监控和质控关键环节的参与。

其二，优化内控决策机制。平安证券调整了内核委员会、立项委员会的委员构成和表决人数标准，大幅降低投行内部委员的比例，由原来19名委员中16名为投行内部委员，调整为16名委员中6名为投行内部委员。

其三，优化业务管理流程。一是提高现场内核人员数量，二是严格规定现场内核时间。改变过去现场内核结束现场出报告的做法，新规定下，内核部讨论并核查完工作底稿后再出现场内核报告，再允许提出召开内核会申请。此外，平安证券增加了一项公司内核的前置条件：投行区域部负责人、投行负责人、公司分管领导中必须有一人亲自去过项目现场进行核查，走访过拟上市公司的高管并就该项目明确发表书面意见，项目方能申请公司内核。为确保保代归位尽责，要求立项前两名保代要到位，立项和内核委员会保代必须参加并由其汇报和回答问题。

其四，优化问责考核和风险捆绑机制。明确方案中风险捆绑和连坐处罚制，提高风险责任与绩效、激励的挂钩比例，加大连坐处罚的范围和力度，强化风控效果。将风险责任与绩效、激励挂钩，将风险处罚举措与收入、晋升严格挂钩，根据风险损害级别，将分别给予扣发工资、取消晋级、降级、扣发奖金等不同层级的处罚。